Mad Men: Las Claves para una Transformación Digital desde lo Cultural

INTRODUCCIÓN

Tengo que confesar algo, siempre suelo ver las series que están en “furor” mucho tiempo después de lo que lo hace la gran mayoría.

Esto puede tener algo que ver con el hecho de que mientras en 2007 no se paraba de hablar de la serie de televisión Mad Men, yo no tenía ni idea de qué o por qué la gente estaba tan interesada en el programa.

Solamente empecé a verla en 2018 y lo hice porque la persona que me la recomendó mencionó que tenía que ver con el mundo del marketing y como justo estaba trabajando en proyectos de temas relacionados me enganché y decidí verla.

EL OBJETIVO DE ESTE ARTÍCULO

El propósito de este escrito es generar un análisis sobre cómo la transformación digital toma forma en los contextos empresariales, los discursos que genera, las implicaciones que tiene en aquello que es cultural para la organización; en las esferas relacionales y operacionales  y los matices que devela en el ecosistema empresarial.

Para ello he tomado como referencia la serie y los acontecimientos que se desarrollan en las oficinas en las que trabajan los protagonistas del show.

¿Por qué leer este artículo?

La implementación de estrategias digitales, la creación y ejecución de una transformación digital representa una inversión económica importante para cualquier empresa.

Por lo que la invitación que hago en este artículo es a que las empresas consideren tener e invertir en lectores de contexto (antropólogos de negocios) que permitan a las empresas mantener la rentabilidad de la transformación digital y lograr que ésta represente resultados reales y sostenibles para la organización.  Al hacerlo lograrán:

  • La comprensión contextual de las necesidades y expectativas de la organización como organismo
  • El diseño y ejecución de estrategias bien pensadas y articuladas desde lo cultural a lo digital

Así, al emprender este viaje, el lector podrá:

  1. Comprender los impactos que la transformación digital y/o implementación de una estrategia digital puede tener dentro del ecosistema empresarial
  2. Obtener una hoja de ruta inicial que le permita deslizarse en el abordaje cultural de la transformación digital.
  3. Aplicar los puntos acá mencionados para reducir los gaps culturales en la implementación y ejecución de la misma
  4. Entender la necesidad de contar con lo que llamo, lectores de contexto, es decir antropólogos de negocios que le permitan a la empresa, rentabilizar y lograr una transformación sostenible en el tiempo

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Por lo que leer este artículo le servirá a todos los stakeholders que quieran desarrollar acciones estratégicas de las cuestiones que, aunque resultan “invisibles” a los ojos de la empresa (la cultura), son necesarias abordar para lograr una alta adopción y tasa de uso tanto de las nuevas tecnologías, como de los nuevos modelos que éstas implican. 

Para esto he desarrollado un análisis del discurso de uno de los episodios de la serie en la que se aborda la implementación de una estrategia de transformación digital. Antes de pasar al análisis, mencionaré algunos hechos sobre la serie para que todos estemos juntos en esta historia.

Consejo de la  autora: Este artículo va mejor con un café para disfrutar, ya que tiene bastante sustancia y es mejor tener el tiempo para disfrutarlo 😉 

 

EL SHOW

Ambientada en los años 60, Mad Men cuenta la historia de una agencia de publicidad. La narrativa se centra principalmente en el director creativo: Don Draper; su vida laboral y personal.

Desde el inicio es posible apreciar a Draper como figura central de la organización. Su nivel de influencia en las decisiones estratégicas de la empresa es alto y además es quien está a cargo de supervisar las campañas publicitarias; trabajar en ideas creativas, seleccionar las mejores y liderar a su equipo para la materialización de éstas.

Dentro de su equipo tiene diseñadores gráficos, redactores, creativos, entre otros. Su dinámica de trabajo es más o menos la siguiente:

  • El brief llega a la oficina; éste contiene los requerimientos del cliente para la campaña
  • Don le pide al equipo reunirse
  • El equipo llega con bolígrafos y cuadernos para tomar notas, o simplemente para escribir ideas.
  • Del brainstorming seleccionan una idea para trabajar más a detalle en los elementos gráficos y texto.
  • Unas semanas después, el departamento de arte y los copy writers revelan su trabajo.

En este punto es importante tener en cuenta que, dentro del marco de tiempo en el que se desarrolla la serie, es decir, en los años 60, el ecosistema de la publicidad estaba en cambio y evolución, especialmente en lo que respecta al uso de metodologías a la hora de generar sus ilustraciones.

Según un estudio comparativo realizado por Richard W. Pollay (1985), en el que recopiló una muestra de 2.000 anuncios impresos desde 1900 hasta 1970, la elaboración del arte para las campañas publicitaria había tomado nuevas rutas. Pasando de 47 anuncios realizados en pluma y tinta en 1900 a solo 8 en los años 60 (Pollay, 1985, p. 29).

Por su parte, los anuncios que usaban fotografía habían aumentado de 18 en 1900 a 77 en los 60’s y la combinación de técnicas había evolucionado de 3 a 10 en el mismo marco de tiempo. (Pollay, 1985, p. 29).

¿Por qué es crucial entender esto a medida que avanzamos en la historia?

Porque, aunque las formas de trabajar dentro de la industria de la publicidad habían estado adoptando formas más digitales, la cultura creativa que se muestra en el programa indica que las creencias del departamento de arte de Draper se orientaban más a apoyar las técnicas manuales.

De hecho, si se tiene la oportunidad de ver la serie completa, es posible percibir que en las temporadas iniciales los creativos se orientaban más a las técnicas análogas para desarrollar sus compañas que a las digitales, pues sentían que las primeras evocaban más emociones en sus audiencias y eran más “verídicas”.

Mientras que las últimas evocaban, en algunos de ellos, una cierta desconfianza; incluso se pueden ver discursos en los que algunos creativos se veían reacios y con fricciones a aceptar la fotografía y video en las campañas. Sin embargo, esta visión artesanal y forma de trabajar resulta sostenible solo por unas pocas temporadas.

A medida que pasa el tiempo, la narrativa del lugar de trabajo se modifica para, según comentan los líderes, “mantenerse al día” con las tendencias publicitarias actuales y la compañía comienza su viaje hacia la digitalización. Por ejemplo, la fotografía adquiere un mayor nivel de importancia en las reuniones creativas de Don y su equipo parece más inclinado a crear publicidad para el formato de televisión.

Ahora que tenemos una idea general de lo que sucedía en la agencia creativa y, en particular, de cómo funciona la dinámica del departamento creativo, viajemos a la séptima temporada, episodio cuatro: El Monolito.

EL EPISODIO

 

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Don Draper se sube a un ascensor que, como pronto descubre el espectador, conduce a la agencia. Algunas notas musicales rápidas y altas hacen que el espectador se sienta como si estuviera en una aventura con él. Como si algo misterioso estuviera al final del pasillo.

Cuando Draper entra, comienza a escuchar el ruido proveniente del segundo piso de la oficina.

Justo cuando está a punto de subir, oye una voz masculina que dice:

“Contabilidad no tendrá que buscar cómo iniciar conversaciones y los creativos se beneficiarán de datos precisos” (…) ¿Alguna pregunta? “

Luego, guiado por Don, el espectador entra al segundo piso. Allí Don encuentra a todos los miembros de la organización reunidos.

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En ese preciso momento se estaba dando lugar a un momento histórico en la empresa, una computadora había llegado a la agencia de Don.

Las cosas estaban a punto de cambiar.

Antes de continuar, vamos a dar un paso atrás para comprender lo que una COMPUTADORA era en ese marco de tiempo.

En los años 60 y físicamente hablando, las computadoras eran elementos materiales que ocupaban toda una oficina.

La computadora de la agencia de Don se conoce como la IBM S/360. De acuerdo con la definición oficial que otorga la página de IBM, la computadoraS/360 significó un giro completo en la historia tecnológica. Antes de que ésta saliera al mercado existían divisiones que resultaban problemáticas para las industrias, tanto en costos, como en usabilidad ya que tenían que elegir entre computadoras científicas o comerciales. No existía un mix (IBM, 2019).

De igual forma, era usual que las computadoras no tuviesen niveles de compatibilidad las unas con las otras. Por lo que, antes de la S/360, si la empresa quería realizar un upgrade o tenía información almacenada en X máquina, pero quería usar otra no podía hacer uso de la información en un solo dispositivo. Por lo que se debía incurrir en una gran cantidad de gastos.

La llegada de la S/360 significó:

  1. Compatibilidad entre computadoras de IBM. De acuerdo con Juan Velasco (2014)Esta fue una de las primeras computadoras diseñadas para funcionar e interactuar con otras computadoras y compartir información, lo que a su vez fue práctico para las empresas, ya que podían comprar un miembro de la familia IBM 360 y luego otro, para así administrar la información organizacional a un bajo costo (Velasco, 2014)
  1. Facilidad de uso y adecuación a las necesidades de los negocios al no necesitar hardware o software especializado (Página Oficial IBM, 2019)
  1. Flexibilidad a la hora de crear nuevas funcionalidades dentro de la maquina existente, sin que la empresa incurriera en más gastos. (Página Oficial IBM, 2019)

Por lo que la razón operacional principal por la que ésta  llegó a la oficina de Don, y a cualquier otra oficina (en la vida real, no solo en el programa), fue porque:

Permitía a las compañías organizar, visualizar, almacenar y compartir los datos del negocio

No obstante, las funcionalidades positivas que traía la máquina venían “empacadas”, físicamente hablando, en un artefacto grande y colectivo, contrario al elemento individual y pequeño que conocemos y usamos hoy en día. (Ver imagen abajo)

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Imagen de: Why won’t you DIE? IBM’s S/360 and its legacy at 50.

 

En general, lo que esto nos sugiere es que tener una computadora en ese entonces, significaba algo completamente diferente a lo que significa tener una computadora actualmente.

Ahora que compartimos un contexto sobre la serie, las dinámicas de trabajo del equipo creativo de Don y la IBM S/360, examinaré cómo la serie retrata estos cambios culturales, la implementación de la estrategia de transformación digital, a través de una exploración de:

  1. Lenguaje: expresiones no verbales y verbales en el momento de la llegada de la computadora y posterior implementación
  2. Los cambios en la cultura material de la empresa (espacios físicos) y su impacto en el espacio emocional de los colaboradores
  3. Las percepciones de las microculturas a la llegada de la máquina.
  4. La importancia y papel de los líderes.
  5. Impacto general dentro de lo que era cultural para la agencia de publicidad.

 

LENGUAJE: HABLAR Y SENTIR SOBRE LA MÁQUINA

Según el psicólogo Albert Mehrabian, el lenguaje no verbal tiene hasta un 55% de relevancia dentro de cualquier interacción humana. De hecho, Mehrabian creó la fórmula 55% no verbal, 38% de relevancia de voz y 7% de importancia para las palabras dentro de un intercambio de discurso (Navarro, 2011, p.49).

La premisa de Mehrabian sugiere que las palabras tienen muy poca relevancia sobre cómo la audiencia de un interlocutor recibe la información. Es decir si una persona dice que es feliz, pero llora mientras lo dice y muestra signos faciales y corporales que indican lo contrario; es más probable que quien está escuchando a esa persona crea más en las lágrimas, que en las palabras que se están diciendo.

Con esa visión general, prestemos mucha atención a las señales no verbales de esta reunión.

Para eso volvamos a centrarnos en el momento inicial. Recordemos que esta es una reunión de la oficina en la que participan varios de los stakeholders.

Conozcamos a los personajes:

  1. Los hombres con cascos blancos son algunos de los líderes formales dentro de la organización.
  2. A la derecha de ellos, vemos a otros socios y copropietarios de la agencia.
  3. Al lado izquierdo, y frente a ellos, están los colaboradores; asistentes y secretarias

imagen 2reunion dondraper _interpuestaUno de los líderes está terminando de decir:

“Contabilidad no tendrá que buscar cómo iniciar las conversaciones y los creativos se beneficiarán de datos precisos” (…) ¿Alguna pregunta?

Quien menciona esta frase es el hombre en el círculo rojo. Mientras habla, es posible percibir lo siguiente:

  1. El tercer hombre a la izquierda (marcado con un círculo morado) tiene la cara mirando hacia el techo con la mano en la barbilla. Parece como si estuviese pensando en lo que dice el líder. Casi tratando de imaginar parte de su discurso.
  1. Más hacía la izquierda, tenemos a dos mujeres hablando en lo que parece ser “un acto de secreto” mientras una se inclina hacia la otra, para que otras no escuchen lo que dicen.
  1. Luego tenemos un par de hombres hablando.
  1. A continuación y en la sección de abajo también se puede ver a un grupo de mujeres hablando entre ellas.

Esto está sucediendo justo en el momento exacto en que el líder está hablando del cambio que dará “datos exactos” y “evitará conversaciones”, por esa razón es posible explorar la idea de que en realidad están hablando sobre el tema que el líder está mencionando.

Por supuesto, otra posibilidad podría ser que solo estuvieran hablando de un tema aleatorio, pero, viendolo bajo la lupa del contexto, esto da un buen ejemplo de lo que un proceso de transformación digital desde lo que es cultural para la organización debería tener como prioridad:

El radio pasillo o Chismográfo Organizacional

Las prácticas cotidianas, los entendimientos, las visiones y el comportamiento general de los grupos que conforman una organización son los que dan forma a lo que es cultural dentro de ella. Olvidemos (por un momento) los 10 statement de lo que es la compañía y concéntremonos en lo que los miembros de la compañía están promulgando y realmente haciendo.

  • ¿Qué dicen las personas cuándo salen a tomar café sobre la transformación?
  • ¿Qué comentan cuando los líderes no están presentes?
  • ¿Cuáles son las frases evocativas que resultan después de una reunión formal sobre el procesos de implementación?
  • ¿Qué discurso hace que un colaborador busque “hablar en secreto”, sobre lo que piensa del proceso?
  • ¿Qué contenidos informales ruedan por las redes sociales internas de la empresa?

¡Allí es dónde está el oro organizacional!

En el caso de esta transformación digital, la serie muestra que tan pronto como se inaugura la computadora IBM, el hush-hush comienza a difundirse. Aunque esta escena exacta no muestra de qué están hablando estas personas, de seguro están hablando.

Recordemos que lo único que dijo el líder fue:

“Contabilidad no tendrá que buscar cómo iniciar una conversación y los creativos se beneficiarán de datos precisos” (…) ¿Alguna pregunta?

  • ¿Qué significa eso para  contabilidad? ¿ Para los colaboradores? ¿Para los líderes?
  •  ¿Alguien explicó qué era “eso” que iba a dar datos y evitar conversaciones?
  •  ¿Todos los integrantes sabían qué era una computadora y cómo funcionaba?

No, no lo hicieron. Lo único que vemos en este momento es que el líder les dice que no tendrán que hablar entre ellos y que algunos datos ayudarán a la creatividad. Pero:

  • ¿Qué tipo de datos?
  • ¿Cómo les va a ayudar?
  • ¿Qué es la creatividad para los líderes? Vs ¿Qué es la creatividad para los creativos?
  • ¿Los creativos querían ayuda?
  • ¿Qué es la ayuda a los ojos de los líderes? ¿Coincide con la definición de ayuda que tiene el equipo creativo?

Lo sé, esto genera muchas preguntas. Muchas de los cuales, me gustaría pensar, fueron discutidas dentro del radio pasillo que sugiere el lenguaje no verbal que vemos en la escena. Esto nos lleva a detenernos en la primera lección que este episodio destaca sobre la transformación digital:

Punto número 1: La transformación digital se basa en la comprensión de lo que es cultural dentro de la organización, y lo que es cultural muchas veces es informal a los ojos de la empresa. 

La transformación digital necesita conocer, comprender  y analizar las prácticas culturales, para así dar cara a ellas y lograr que la tecnología realmente se adopte en prácticas y engagement dentro del equipo de trabajo.

Conociendo lo que es cultural, lo que es informal, lo que realmente resulta valioso para los colaboradores en el día a día es que los stakeholders que lideran el cambio podrán generar estrategias tales como:

  1. Talleres de cocreación y alineación con la estrategia digital
  2. Planes de entrenamiento
  3. Estrategias comunicacionales
  4. Investigación de experiencia del usuario (UX) para comprender los deseos, necesidades y frustraciones de los colaboradores dentro del proceso de implementación de la herramienta digital

Si no se tiene en cuenta lo cultural e informal, toda información tanto de los colaboradores hacía líderes, colaboradores a colaboradores, líderes a colaboradores se perderá en la traducción.

Uno de los ejemplos clave de la informalidad como creadora de lo que es cultural dentro de la organización es el chisme de pasillo.  Éste es un artefacto informal diario que las personas usan para construir su realidad dentro de la oficina, lo utilizan para validar, invalidar, cerrar o abrir opciones, crear o disolver grupos, apoyar o no una causa. Y es una de las herramientas más valiosas en el cotidiano de una organización; puede crear o disolver una dinámica en segundos (Para leer más sobre este tema recomiendo: Kurland & Pelled, 2000; Tebbutt & Marchington, 1997).

El radio pasillo o chisme se comerá a la transformación digital si los líderes no le prestan atención y no usan ese lenguaje “callejero” para adaptar las tecnologías a las necesidades y prácticas internas.

Ahora, continuando con la historia, justo cuando el líder abre espacio para escuchar preguntas, uno de los colaboradores, que se llama Mike Winsberg (en el circulo rojo), quien, por cierto, también es uno de los principales creativos de la agencia, pregunta: “¿Dónde se supone que trabajemos?”

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Como es posible observar en la imagen, mientras Mike hace su pregunta, sus colegas muestran signos no verbales que indican descontento y preocupación (vean la posición de los brazos de la mujer y la expresión facial del hombre de verde)

Para responder a la pregunta de Mike, uno de los hombres, que usa cascos, (Uno de los líderes) dice “Todos tienen oficinas”

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Para explicar lo que acaba de suceder (a través de mi perspectiva) traeré a discusión un experimento social realizado en 1987 por el psicólogo social Robert Zajonc.

Zajonc, junto con otros de sus colegas, realizó un experimento social en el que mostraron un total de 12 fotografías de parejas casadas a 37 participantes. La tarea de los participantes era seleccionar duplas que se parecieran fÍsicamente.

Los resultados mostraron que las participantes del experimento tendían a elegir duplas que en la vida real estaban casadas (Lo que sorprendió  es que las personas que participaron en la creación de las duplas no sabían que las personas de las fotografías estaban casadas).

Según el estudio, las personas eran similares a sus parejas debido a lo que Zajonc y sus colegas llamaron exposición a una interacción social extendida entre esposos, lo que conducía a que éstas repitieran procesos empáticos en un bucle y por tanto generan marcas en sus expresiones que quedaban selladas y les daban ciertos rasgos similares.

Es decir: cuando sus parejas se sentían tristes, era probable que el otro imitara las expresiones faciales y los gestos corporales de esa persona para expresar empatía. Esto sucedía una y otra y otra vez durante el marco de tiempo que estuviesen casados.

Este proceso empático generaba una reacción neurológica; que modificaba los estados emocionales de las parejas y las reacciones físicas de éstas. Como dice Zajonc (1987) “la acción facial repetida y habitual puede producir una “mirada facial más permanente, una mirada que podría tener alguna correlación con la predisposición temperamental del individuo” (Zajonc, Adelmann, Murphy y Niedenthal, pág. 343. 1987)

Entonces, siempre que la pareja sintiera tristeza, alegría, ira o algo similar; su pareja reaccionaba en una expresión no verbal de la misma manera, lo que a largo plazo moldeaba las características físicas  y las reacciones neurológicas para que se parecieran.

Hago mención al estudio de Zajonc y sus colegas, sugiriendo que tiene todo que ver con esta escena que estamos presenciando. Me refiero a visualizar la reacción empática física que los compañeros de trabajo adquieren por compartir años de trabajo en el mismo ambiente y equipo.

El equipo de Mike expresa su descontento con expresiones faciales semejantes. Veamos, por ejemplo, cómo arquean sus bocas en ángulos idénticos para hacer hincapié en una posición  y sentir negativo.

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Mientras que el lado de los líderes físicamente reacciona de manera homogénea al tratar de proteger sus cuerpos (observen cómo todos ellos han cruzado los brazos de alguna manera) y todos tienen una expresión facial similar.

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Su lenguaje corporal también habla, a través de características empáticas, sobre dos aspectos:

  1. Las microculturas dentro de la organización
  2. Luchas de poder dentro de la organización

En lo que respecta a las microculturas organizacionales, es posible sugerir cómo los cuerpos dentro de cada grupo (líderes y creativos) imitan a sus propios líderes, reforzando al mismo tiempo la idea de que apoyan lo que el portavoz está articulando y también dejando que “el otro lado” sepa que están en dos posiciones diferentes, emocionalmente hablando.

Miremos cómo la mujer en el medio (la colega de Mike) está cruzando los brazos, mientras que su compañero de verde está haciendo una cara expresando lo que podría leerse como enojo, incredulidad y descontento. Ambos, reforzando lo que expresa su portavoz.

Ahora, concentremos la atención en el lado de los líderes. Todos tienen los brazos cruzados, como si se estuvieran protegiendo de lo que dice su gente. También tengamos en cuenta cómo dos de ellos tienen sus brazos posicionados como si estuvieran protegiendo sus órganos sexuales. Esto podría indicar un sentir de  extrema vulnerabilidad frente a la otra microcultura, temen alguna reacción negativa del otro grupo y en sus mentes podrían estar haciendo una analogía como:

Proteger nuestro órgano sexual, una de las partes más centrales y delicadas de nuestro cuerpo físico, nos ayuda a sentir como si estuviéramos protegiendo el área emocional y física e importante que representa nuestra compañía, la cual también es central a nuestra visión.

Ahora, me gustaría ampliar la correlación que hago sobre el estudio de Zajnoc de los signos empáticos que muestran las personas cuando comparten un entorno cercano a lo largo de los años y la escena que estamos viendo. Para esto quiero dirigir mi atención a cómo la ropa y los estilos también generan representaciones, discursos empáticos y divisiones en las microculturas.

Por ejemplo, el equipo creativo usa colores claros y vivos en sus atuendos, adicional a usar, lo que en ese momento se consideraba como “cabello largo” para los hombres. Esto podría estar relacionado con la intención (consciente o subconsciente) de reforzar los discursos de lo que era “verse y sentirse” creativo en ese marco de tiempo y dentro del contexto empresarial.

Mientras que los líderes lucen trajes conservadores de tonos oscuros y cortes de pelo al estilo militar; lo que a su vez habla de visiones del mundo posiblemente pertenecientes al lado más conservador y rígido que el de los creativos. (Por lo menos dentro de un imaginario y discurso visual, que de igual forma se ve reforzado en el actuar de los líderes en la serie).

La división entre poderes y “tribus” se ve aun más reforzada por el diálogo que intercambian. El cual indica enojo y descontento por no entender o saber cómo la computadora los ayudará y cómo es que ésta será una herramienta de trabajo.

Mike: ¿Dónde se supone que debemos trabajar?

Líder: Todos ustedes tienen oficinas

Este tipo de encuentro que estamos viendo acá entre grupos relativamente pequeños puede multiplicarse en una gran empresa y puede evitarse con el punto número 2:

Punto número 2: Comunicación

Al realizar un proceso de transformación digital, la organización necesita desarrollar una estrategia de comunicación clara para enfatizar los beneficios que las personas tendrán en su vida laboral cotidiana.

Tomemos el diálogo inicial dentro de esta escena:

Líder: Contabilidad no tendrá que buscar cómo iniciar conversaciones y los creativos se beneficiarán de datos precisos “(…)

¿Qué dice esto sobre los beneficios reales (Emocionales, relaciones)? Nada.

Entonces, en lugar de decir:

1.Esto reducirá los costos para la empresa / Se podría decir:  Esto le dará más tiempo con su familia, ya que hará que los procesos sean más efectivos a través de metodologías X e Y. (Solo si esto es cierto)

2.Esto proporcionará datos / Se podría decir: Los datos que la computadora genera desarrollarán una perspectiva diferente para nuestro equipo de marketing; se podrá ahondar en ellos con un trabajo en profundidad para generar una estrategia que aumente el engagement de los públicos de nuestros clientes.

Y, sobre todo, por favor, por favor, tenga en cuenta que al desarrollar un plan de comunicación se debe:

  1. Conocer a la audiencia, sé que lo digo mucho, pero la audiencia (las microculturas) NO son homogéneas. Esto es crucial: Dentro de Finanzas, Marketing, Capital Humano y otras es muy probable que se encuentren diferentes subdivisiones y comprensiones de lo que es el mundo corporativo. Por lo tanto, es fundamental trabajar duro para no caer en viejas categorías sobre cómo las “finanzas” o “marketing” perciben el mundo; mi consejo sería; ENFOCARSE EN LAS PERSONAS, NO EN LAS ÁREAS  O ASSUMPTIONS DE LO QUE SON O PIENSAN LAS ÁREAS COMO TAL.
  2. Es importante también no anunciar ninguna funcionalidad que no coincida con el rendimiento real del la estrategia que comprende la transformación digital. (Pista: para conocer el rendimiento real del producto o servicio digital, deben realizarse pruebas de Experiencia del Usuario que incluyen: seguimiento de riesgos operativos, compatibilidad con las necesidades de trabajo actuales, propuesta de valor a los ojos de las actividades diarias del cliente final y otros)

Por ejemplo, en la serie, promocionaron falsamente la computadora como un pequeño dispositivo. Que no es el caso. Ser real con la audiencia (los colaboradores)  ayuda a la empresa a estar realmente más cerca de ellos. Esto a su vez le permite comprender y sentir a los colaboradores que la organización está allí para ayudarlos a superar el cambio y les hará ver que las altas esferas entienden que la tecnología no es perfecta y que las primeras fases de implementación siempre son de experimentación continua.

3. Las formas semióticas y lingüísticas en las que se genere un plan de comunicación son cruciales. No las descuidemos nunca. Es crucial utilizar un lenguaje fácil de entender, simple y que conecte con los colaboradores. Para esto es bueno que los stakeholders se pregunten:¿Nuestro público necesita una campaña gráfica, videos, les gustan las fotos reales o ilustraciones? ¿Cómo podemos generar estrategias de comunicación disruptivas y nuevas que apoyen emocionalmente el proceso? La forma en que se aborde la comunicación hará o romperá el plan de transformación cultur-digital.

4. Para hacer seguimiento al engagement que tiene o no el plan de comunicación con las diferentes microculturas sugiero también organizar diferentes escenarios; se pueden diseñar sesiones de cocreación en las que los colaboradores se sientan libres de decirle si están leyendo lo que se está enviando, si el mensaje es claro o no y qué opciones pueden crear en conjunto para fortalecer el plan. Esto permitirá mejorar la estrategia.

(Por favor, no nos limitemos o al área a encuestas internas; éstas no recopilarán los datos contextuales que se necesitan para saber si las personas realmente están entendiendo el proceso).

Continuando con el capítulo, me gustaría ahora abordar esos increíbles cascos que la coalición de líderes estaba usando.

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Verán, el lenguaje no verbal está estrechamente relacionado con el tipo de presentación personal que las personas eligen diariamente. La ropa tiene este poder para hacer que los humanos se sientan de cierta manera y permitir que otros los “lean”.

Teniendo en cuenta esto y en relación a los cascos, es importante reconocer la historicidad de los elementos materiales que usamos. Éstos envían mensajes, generan connotaciones y pueden crear atmósferas y convertirse en desencadenantes en nuestras interacciones con los demás.

En este caso, tanto los líderes como los compañeros de trabajo reciben un mensaje a través de estos cascos.

En el sentido operativo, los líderes llevaban cascos porque la instalación de la IBM S/360 implicaba reformas físicas dentro de la oficinas . Esto significaba que tenían que proteger y cubrirse la cabeza al ingresar a la oficina para poder supervisar la obra.

Pero ¿qué significaban los cascos más allá del aspecto operativo?

Verán, de acuerdo con las definiciones y correlaciones historicas encontradas, los cascos fueron desarrollados originalmente para proteger a los humanos en la batalla, por tanto han sido, en el discurso publico e histórico relacionados con categorías como protección, seguridad versus inseguridad.

De acuerdo con la Enciclopedia Britannica, fueron los franceses, seguidos del resto de Europa, quienes en la Primera Guerra Mundial convirtieron estos elementos en imprescindibles para asegurar a sus tropas.

Por lo que desde un contexto más amplio, a través del aspecto histórico, los cascos también traen connotaciones que abarcan categorías como batallas, peligro, dicotomías que nos hablan de entidades buenas contra malas, de incertidumbre, fricciones, movimiento, cambios y luchas.

Por lo que sugeriría que esta escena fuese vista justo como una lucha de poder que recuerda a la guerra. Tenemos a dos grupos que luchan por lo que creen que es “la causa correcta”. Los líderes que traen la computadora versus los creativos que no la entienden y no saben cómo (e incluso dónde) trabajar con ella.

Siguiendo esta analogía, los cascos indicarían que los líderes están preparados para la guerra, mientras que los colaboradores no.

Lo que me lleva al punto número tres en una transformación digital (o cualquier transformación en el mundo corporativo).

Punto número 3: Seguridad emocional y racional.

Si  la empresa está en el proceso de transformación digital es muy probable que los actores dentro de ella hayan escuchado algo como :

“Una transformación digital tiene más que ver con las personas que con la tecnología”, pero, ¿Qué significa esa frase en la práctica?

Es importante entender que una empresa funciona más o menos como una tribu. (¿Qué no?) Estas tribus tienen micro grupos que se rigen en torno a un conjunto de rituales, códigos culturales, y prácticas generales. Cuando estos micro grupos perciben que sus creencias, prácticas, discursos y formas de ver el mundo están o pueden llegar a estar en peligro, es probable que reaccionen de manera reactiva al no tener información o guía al respecto.

No expandir esos temores o brechas depende de que los líderes de la organización sean lo suficientemente culture-savyy (tengan la suficiente inteligencial cultur-organizacional) y conocimiento de las micro-tribus o grupos.

Cuando escuchamos o leemos que “Una transformación digital tiene más que ver con las personas que con la tecnología”, esto en realidad significa que las empresas necesitan desarrollar acciones a corto, mediano y largo plazo en las que todas las personas reciben cascos, por así decirlo.

Todos deben estar preparados:

– La gente necesita entender por qué sucede esto, cómo, por qué, cuándo,

– Necesitan saber si este cambio digital afectará su trabajo diario y cómo los afectará específicamente

– Si el equipo técnico (o el equipo a cargo) lo ha pensado y los planes de mitigación correspondientes.

Además, cuando hablo de preparación, no solo me refiero a lo anterior y al punto n. ° 2 (comunicación), sino también a preparar a los equipos emocionalmente.

Los colaboradores deben sentirse en un entorno seguro.

Necesitan saber que la tecnología no los reemplazará, ni dificultará su trabajo. Deben estar seguros de que en caso de algún peligro (falla técnica o similar) tendrán un equipo preparado que los ayudará en el momento adecuado, con la solución adecuada y con suerte evitando cualquier burocracia.

Es aquí en donde  la compañía tiene la responsabilidad de preparar cascos emocionales y operativos y entregarlos en el momento adecuado.

Con esto, en la práctica, me refiero por ejemplo a lograr un excelente diseño de servicio (Service Design) para la transformación digital que tenga puntos como:

  • Revisar y preparar a las personas que serán las líderes del cambio, definiendo los roles, las responsabilidades los acuerdos de servicio, procotolos y demás.
  • Diseñar los canales análogos y digitales por los que se prestará atención a los colaboradores en caso de que precisan asistencia técnica o líneas empaticas que tenga el proposito máximo de escuchar a los colaboradores durante el cambio
  • Diseñar, implementar y monitorear todos los puntos de contacto que se hayan creado para dar cara al cambio y hacer los cambios pertinentes en los momentos correctos

 

CULTURA MATERIAL: NUESTRO ESPACIO ES SU ESPACIO

Volviendo al episodio, en cuanto Mike hace su pregunta y los líderes responden, una de las secretarias encargadas de liderar el cambio físico de la oficina dice: “Si tienen algún objeto personal en la sala creativa, quítenlo de inmediato, todo lo que quede al mediodía se considerará basura”.

¿Por qué menciona esto?

Como se puede ver en el capitulo, la S/360 se colocará en lo que solía ser la “sala creativa” de la agencia; como mencioné anteriormente, las formas de trabajar dentro de esta agencia dependían de que el equipo se reuniera y discutiera ideas. Así que espacios como la “sala creativa” eran cruciales no solamente para la operación y éxito de las campañas, sino para las mismas definiciones de lo que era “ser creativo” y de las identidades de este grupo dentro de la compañía.

Por lo que, en esta sección, analizaré el impacto que la cultura material tiene dentro del proceso de transformación digital en las organizaciones y por qué es imperante tenerla muy en cuenta.

La cultura material tiene que ver con todos los aspectos físicos que rodean y dan forma a nuestros entornos.

En su obra “La Producción del Espacio”, el filósofo y sociólogo Henri Lefebvre comparte un marco de la cultura material que me gustaría utilizar.

Lefebvre (1974) afirma que el espacio es social, en el sentido en el que éste se moldea y entiende por los individuos que lo crean, lo perciben y viven. Es decir, el espacio no es estático, ni espontáneo; está desarrollado por y para personas que comparten ciertas inclinaciones ideológicas, intereses e intenciones.

En su trabajo, Lefebvre expresa que, al tomar en cuenta esta tríada, se puede apreciar que el espacio también es una cuestión de historia, pero no, como él dice, en referencia a eventos o fechas especiales, sino que el espacio como tal trae consigo connotaciones históricas. Las realidades actuales de un espacio específico dependen, de una forma u otra, de su pasado (o pasados).

Por lo que, en el escenario que este artículo está analizando, es importante tener en cuenta la configuración material del espacio de trabajo en la agencia de publicidad de Mad Men.

La oficina “era” en su sentido más operativo, un lugar para que la gente trabajara en ella. Pero “trabajar” también significa desarrollar relaciones, cambios, dinámicas que no deben ser ignoradas y que conforman en su esencia lo que realmente engloba “trabajar”.

Son estas dinámicas relacionales, contextuales, históricas las que permiten ver cómo la oficina se transforma.

En las primeras temporadas, el espectador ve por primera vez una oficina gris llena de cubículos y oficinas cerradas. Esto, al mismo tiempo, estaba incrustado en la forma en que las personas percibían el espacio; como bastante conservador, orientado a reglas y con ámbitos jerárquicos que los personajes de la serie necesitaban entender si querían ser promovidas.

Sin embargo, la forma en que se vivía el espacio contradecía esto último en algunos escenarios; era usual ver a los creativos fumando marihuana, teniendo sexo después de la hora en sus oficinas y practicando interacciones no tan “conservadoras”. Todo lo cual promovía una atmósfera hacia cómo lo que los mismos creativos creían que una agencia de publicidad debía funcionar.

Los procesos históricos pronto se ponen al día con esta forma de trabajo “liberal” dentro de la oficina, y es cuando el espectador comienza a ver un diseño arquitectónico orientado hacia oficinas abiertas, colores más claros para las paredes, sofás que imitan una sala de hogar, y no un espacio de trabajo; por lo tanto, en cierto sentido, a medida que se transforma, el espacio concebido, intenta coincidir con el espacio vivido.

Ahora, también hay que prestar especial atención al hecho de que los espacios son tanto sociales, como políticos. Siguiendo el marco de Lefebvre, esto significa que las personas que conciben los espacios, o las personas que están en el poder, no siempre piensan en las personas que lo viven.

En el caso de Mad Men, esto significa que la disposición espacial y arquitectónica del edificio no necesariamente se pensó para que en ella hubiese una empresa de publicidad. De igual manera, son los gerentes y dueños de la empresa de publicidad quienes deciden cómo se verán, organizarán y se decorarán las oficinas, no los colaboradores. Paralelamente, en el marco de la serie, son los líderes quienes asignan estatus y poder a cada colaborador dependiendo de la orientación geográfica que las personas tengan en la oficina.

Así cómo el espacio usa a la gente y la gente usa el espacio, la llegada de la computadora iba a significar y tener un impacto en  el espacio concebido, percibido y vivido.

sub mas espacio don draperObservemos, por ejemplo, esta escena en la que justo cuando termina el “discurso oficial”, el grupo de creativos comienza a compartir ideas sobre cómo creen que su líder inmediato no “luchó por su espacio”.

Nótese la frase ” nuestro espacio”, ésta viene cargada de luchas de poder. La dicotomía entre lo que es de los creativos y lo que es del resto de la compañía denota un sentido de reclamo sobre lo que el grupo legitima como perteneciente a ellos.

“Esa sala” no solo era donde realizaban todo su trabajo creativo, sino que, de hecho, era su lugar en el mundo (la oficina). Allí interactuaron sin ser juzgados, compartían ideas, era el espacio designado para hacer actividades que no eran bien vistas en otros entornos de la compañía.

Por lo que podría plantearse que era allí el lugar en donde legitimaban el discurso de ser en la creatividad, donde lo potencializaban, lo marcaban y de dónde no solamente salían grandes piezas de trabajo, sino donde se formaba como tal esencia creativa de la agencia.

Por tanto, el acto de lenguaje “nuestro espacio” es un acto que revela connotaciones emocionales profundas de aquello que los creativos habían construido alrededor de un espacio físico.

Sin embargo, la llegada de la S/360 y su posicionamiento en la sala creativa, hace ver que los líderes formales de la organización no tuvieron en cuenta la esfera emocional de la sala y lo que representaba para su audiencia interna. Por el contrario, la percibieron como una “ubicación estática” dentro de las limites de la organización.

Al pasar esto por alto, no permitieron un adiós adecuado, ni otorgaron un plazo para la reubicación, no solo de las cosas, sino de las emociones.

También es posible ver cómo esta falta de tiempo para una reubicación emocional y física crea un énfasis mayor y más fuerte en la división entre “nosotros” y “ellos”. Los creativos pensaban que su líder era, hasta ese momento, su representante entre las esferas superiores; sin embargo, al perder su territorio se dan cuenta o refuerzan que ese no es el caso.

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Por lo tanto, en estas líneas “él no cree en los creativos porque no sabe cómo ser uno”; se denota que el movimiento físico que está solicitando la empresa se convierte también en un movimiento y división emocional entre el equipo y su líder.

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Ahora en la escena de arriba, se puede ver a los colaboradores desmontando su decoración y trabajo en la sala creativa. En ese preciso momento, Mike relaciona el proceso con una analogía interesante. “Harry Crane (el dueño principal de la compañía) se cagó en grande y nos echaron por el excusado”.

Retomemos la perspectiva de Lefebvre para ver cómo esta analogía se relaciona con el espacio percibido y vivido de la agencia. El significado del espacio está tomando un nuevo enfoque. Previo a este evento, los creativos sentían que eran el aspecto más importante de la agencia, eran los que adquirían nuevas cuentas, desarrollaban campañas y ganaban dinero directamente para la empresa. Justo, la representación física de su relevancia era esa sala.

No obstante, este momento demostró ser crítico en ellos y en el rol que “percibían” para ellos mismos y los discursos que manejaban.  Para ellos, “entregar” el espacio a esta tecnología desconocida, significa una fragmentación más amplia del poder y la apropiación de más territorio por parte de las esferas de líderes. La atmósfera creativa se estaba perdiendo, la libertad, el movimiento de ideas que la sala representaba se evapora con cada minuto que pasa. La percepción ahora se estaba moldeando a lo opresivo y operativo.

Eso es lo que, argumento que la cita de Mike “Harry Crane se cagó en grande y nos echaron por el excusado” significa, la sensación de este grupo es que están siendo redirigidos desde el corazón de la operación, a ser simplemente un desperdicio en el cuerpo organizacional; inútiles para su funcionamiento diario, organismos que una vez fueron comidos para dar energía a la corporación, pero que ahora se les ignora cuando cumplen su función.

Tengamos en cuenta que, para que podamos comprender el contexto de esta escena, es preciso saber que la llegada de la computadora no fue el único cambio realizado en la agencia. Todo el esquema organizacional había estado cambiando desde hace algún tiempo, se estaban estructurando nuevos procedimientos, los nuevos líderes acababan de llegar a la oficina y la compañía estaba en medio de una adquisición que había causado una gran reestructuración. Entonces, la macro dinámica que estaba desarrollándose también reforzaba los sentimientos de Mike y su grupo.

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Más adelante en la escena, y en lo que parece un movimiento de empatía, su compañero de trabajo le dice a Mike que la computadora es como la Mona Lisa “la gente paga entrada al Louvre para pasar junto a ella”.

Revisar esta afirmación significa prestar mucha atención a la expresión “pasar junto a ella”. La Mona Lisa es un elemento cultural, durante años y años ha encerrado una cierta mística a su alrededor y se le conoce por generar grandes multitudes en el Louvre. Las personas llegan al lugar para tomarle una foto y mostrarles a otros que estuvieron cerca a la obra.

Dicho acto, podría decirse, genera un cierto estatus o prestigio por parte de los que pueden decir “Estuve en el Louvre y vi la Mona Lisa” e incluso, sin que la persona prestase atención a los detalles de la pintura, o fuera capaz de estar realmente cerca a ella. El solo hecho de estar en el mismo lugar que la pintura significa algo especial.

La Mona Lisa es capaz de dar forma (o darle un empujón) al estado y al capital cultural de una persona, por lo que es mucho más que solo una pintura, en solo “un museo” (¡¡Como si el Louvre fuera solo un museo!!).

Por lo que la analogía que comparte el compañero de trabajo de Mike, hace entrever como si la computadora, su materialidad, fuese más sobre el significante de estatus y lo que esto representa para la compañía.

El comentario habla sobre la capacidad del elemento material de cambiar, no solo la realidad material de la oficina, sino también de elevar a la agencia frente a otras compañías.

En paralelo, también habla de la movilidad o más bien de la falta de movilidad que representa esta computadora para la organización, específicamente para los creativos.

Para explicar a qué me refiero y volviendo a la analogía; se debe resaltar que apreciar a la Mona Lisa es estar a cierta distancia de ella, no se puede tocar o manipular directamente; solamente admirar. De igual forma, la Mona Lisa significa todo lo opuesto a “privacidad” o “espacio personal”. Al encontrarse en una sala abierta se llena continuamente de personas que a su vez tienden a agruparse de maneras indescriptibles y ocupar todo el espacio personal que una persona cree tener y merecer.

La computadora, al igual que la Mona Lisa, es un artefacto que elimina ese espacio personal o personalizado que el grupo había creado. Ésta inmoviliza, solicita una distancia, admiración, pero no se deja ver o presenta como un elemento para el uso diario o cotidiano para los creativos (por lo menos no desde su aspecto físico).

De hecho, los creativos y las demás personas de la organización se están preparando para vivir a su alrededor, pero no con ella. Esto genera un entendimiento completamente diferente de la cotidianidad, de la percepción del espacio. Lo cual, como he compartido, a su vez afecta la forma en que las personas viven en él.

Así que con la llegada de la S/360 los creativos empiezan a entender que la computadora no es para ellos perse, sino para el estatus de la compañía.

Para ilustrar aún más esta idea, tenemos que dar un paso atrás y volver a visitar una escena y un discurso que los líderes comparten justo al comienzo de este capítulo.

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En estas imágenes uno de los líderes expresa “¿Por qué no dejar que cada cliente que cruce por esa puerta sepa que esta agencia ha entrado en el futuro?”

Luego, a medida que avanza el capítulo, se puede ver el aspecto físico final de la oficina con la computadora dentro (vean cuán grande es) y cómo es.

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Lo primero que podemos visualizar es que la oficina tiene paredes transparentes que permiten que cada cliente que visita la oficina vea este artefacto. Por lo que la computadora no solamente está allí inmóvil, sino que da forma a los discursos a su alrededor y sirve como elemento evocador para abrir conversaciones. Así, la computadora pasa a convertirse en otro mecanismo de “marketing” que la agencia realmente está aprovechando.

Las notas estructurales que podemos ver una vez que la oficina está terminada, dan forma a una connotación casi teatral en la instalación de la computadora. Parece más una instalación de museo, un comercial “vivo”, que un mecanismo, una herramienta útil. De igual forma, vale la pena preguntarse por qué la agencia decidió poner a una mujer bien vestida y “perfectamente organizada” para trabajar con la computadora en todo momento. ¿Qué significa eso?

El uso del espacio físico está enviando nuevos mensajes para los actores internos y externos de lo que es la agencia. Por lo que la pregunta se abre, ¿Para quién es exactamente la oficina?, ¿”Quién” es la empresa?

Esto me lleva al:

Punto número 4: La materialidad del espacio tiene un gran impacto en la transformación “digital” de una organización. Por lo tanto, mi sugerencia es tener en cuenta algunas de estas preguntas:

  1. ¿La estrategia digital requiere movimientos físicos dentro de la oficina? Entonces, ¿Cuáles son los aspectos emocionales y culturales involucrados dentro de estos movimientos? ¿Cómo se van a abordar?
  1. ¿Qué tiempo debe dársele a los colaboradores para que realicen la transformación y vivan el duelo de sus concepciones del mundo físico empresarial?
  1. ¿Qué personas estarán a cargo de monitorear la transición física en las oficinas?

Otra pregunta valiosa que corresponde a una de las primeras que debe hacerse cualquier empresa es si la transformación digital se origina por mejoras operativas, relacionales y humanas bien pensadas O ¿Hay aspectos teatrales que son más importantes dentro de esta transformación?

Cuanto antes se aborden estas preguntas, la empresa tendrá mayores posibilidades de desarrollar las estrategias organizacionales adecuadas y estratégicas que den cara a sus realidades especificas y no dependan necesariamente de presentarse de cierta manera o correr a las últimas tendencias de la industria sin un por qué, cómo y una hoja de ruta.

EL DISCURSO Y LOS LÍDERES

Por lo que el episodio ha revelado hasta ahora, y por supuesto la interpretación que estoy compartiendo, es posible vislumbrar dos discursos diferentes sobre la llegada de la computadora.

  1. COLABORADORES Y CREATIVOS

Se sienten distantes de la transformación digital que la empresa está implementando.

– Sienten que su rol está siendo invalidado

– Carecen de apoyo emocional en el proceso

  1. LÍDERES

Orgulloso y feliz por la llegada de la computadora.

¿Pero es esto cierto? ¿Están todos los líderes contentos con esta innovación?

Echemos un vistazo al intercambio de pensamientos entre Don Draper y otro de los líderes justo después de la reunión oficial.

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Como es posible ver en las imágenes, Don no parecía saber lo que estaba sucediendo. Mientras que su colega parece hacer connotaciones sarcásticas sobre la implementación digital.

El compañero de Don dice: “Tendremos una computadora, hará muchas cosas mágicas, como que Harry Crane parezca importante”.

De esta conversación, es posible decir que, incluso en las esferas superiores de la organización, había una falta de conocimiento sobre:

  1. La llegada de la computadora
  2. Las fechas en las que lo haría y sería presentada al equipo de trabajo
  3. Las funcionalidades de la misma

Lo que a su vez abre una reflexión sobre las luchas de poder que existían entre los líderes de la organización y su posible afectación en la apropiación de estrategia digital y del proceso macro de transformación.

Esto se sustenta cuando dentro de su círculo íntimo, uno de los líderes argumenta que la llegada de la computadora es un “movimiento teatral” de uno de los socios de la agencia para aumentar su estatus. Ignorando las características técnicas de la computadora al decir “es hacer todo tipo de cosas mágicas”.

De igual forma, como mencioné al inicio del artículo, Don era el eje central de la agencia, era gracias a su visión que se articulaban todos los procesos creativos de ésta, de hecho, muchos de sus colegas lo apreciaban, admiraban y deseaban emular ese aire de rebeldía corporativa que el emanaba.

Aunque, su posición como líder formal dentro de la organización se vio alterada por diferentes factores a lo largo de las temporadas, su posición como líder informal no. Su voz aún era relevante, las personas respetaban su posición y pericia dentro de la organización;

¿Qué implicaciones tendrá que este líder no fuera notificado o participe de la llegada de la computadora?

El nivel de inclusión / exclusión que tienen los líderes dentro de una transformación digital o implementación de estrategia digital puede desarrollar un sentido de integración, un objetivo compartido en los entendimientos organizacionales.

O, por el contrario, si existe cierta rivalidad dentro de las esferas de liderazgo de la organización, esto podría tener un gran impacto en la forma en que los colaboradores aceptan o no el proceso.

Pongámoslo así, si Don o su colega compartieran los pensamientos que tienen sobre la llegada de la computadora, entonces probablemente aumente las brechas durante el proceso de implementación, ya que reforzaran ese sin sabor que ya tiene su grupo de colaboradores.

Las agendas de los líderes y de la organización deben ser un libro abierto, por eso es que deben pensarse tan profundamente y ser tan estratégicas. Si la transformación es solo una moneda de intercambio en el estatus interno y externo de la compañía, pero no tiene sustento operacional y relacional entonces la agenda se caerá y será muy fácil para los grupos de trabajo abrirle huecos y no adoptarla.

Por el contrario, si los líderes desde un frente unido, bien orquestado y con una visión y estrategia sustentada en el contexto de la industria, las necesidades de la organización y sus equipos y la misma línea de negocio, se deciden por la estrategia que contempla este artículo y otros, es más probable que se aseguren porcentajes altos de aceptación, uso, apropiación de la herramienta y del mismo proceso.

Esto me lleva al:

 Punto número 5 y 6:

Punto 5: En una transformación digital, o implementación de estrategia digital los discursos de los líderes; tanto los formales, como informales, son cruciales. (Así como las dinámicas de poder que existan en las esferas de liderazgo).

Punto 6: La participación de los líderes y la interiorización de los “Reasons to believe” de las estrategias digitales y la transformación serán clave para guiar el camino al cambio.

 

Pensamientos Finales

Para finalizar y hacer un recuento de lo que se menciona en este artículo, cuando hablemos de que la transformación digital es un asunto más cultural; es importante orientarnos a las siguientes verticales dentro de lo que es cultural para la organización:

1.La cultura de una organización se cocina en la informalidad; busquemos diseñar el plan de la transformación con base en lo que se escucha en el hush-hush, lo que habla, dicen y hacen las personas en el día a día.

2.Una estrategia de comunicación sólida, clara y con conocimiento real de las necesidades de la audiencia interno funcionará como pegamento del proceso de transformación digital.

  • Para esto es preciso destilar: La información técnica y desarrollar estrategias de storytelling cercanas al lenguaje de los colaboradores, que conecten emocionalmente con ellas y se distingan de las comunicaciones tradicionales de la organización
  •  Toda la información que se cascadee por los canales formales debe ser verídica
  • Cuando existan fallas técnicas (definitivamente habrán); se debe buscar comunicar lo más rápido posible frente a canales formales e informales cuál, cómo, cuándo y quién será responsable de arreglar la falla

Sugiero que toda estrategia de comunicación para la transformación digital responda los siguientes puntos:

  • ¿Cuál es el mensaje clave que quiere transmitir esta transformación?¿Qué emociones clave  queremos evocar en la gente?
  • ¿Quién (personaje, influencer empresarial, líder de área) será la cara de la transformación y por qué? (Toda transformación digital debe tener una cara humana que la lidere y que sea reconocida en todas las esquinas de la empresa)
  • ¿Cómo vamos a transmitir la información? ¿Usaremos una estrategia transmedia?

 Adicional a esto y por la experiencia que he tenido en diferentes proyectos, el plan de comunicación siempre deberá preguntarse, desde el inicio ¿Qué podría pasar dentro de 6 meses/ 1 año?

Por ejemplo, si en un año llegará una herramienta digital para complementar el proceso iniciado, qué impacto tendrá esa herramienta en las campañas de comunicación, cómo podría abordarse. Es clave saber esto para diseñar los tipos de mensaje que se van a compartir y no caer en contradicciones futuras que podrían desestabilizar la estrategia.

3.La seguridad emocional y racional será clave dentro del proceso de transformación digital.

Seguridad Emocional

Será crucial que el equipo detrás de liderar la transformación digital de la empresa genere estrategias especificas que le permitan a los colaboradores sentirse comprendidos emocionalmente en lo que respecto al cambio.

Acá no hablo de lo que algunas esferas y negocios definen como “soft” o habilidades blandas “just because”, todo lo opuesto, esto es muy HARDcore. Cuando un colaborador llegue a trabajar el primer día post implementación, o incluso si es parte de los test cases.

Lo más probable es que se le generen muchas dudas, presente dificultad inicial al realizar tareas que antes eran simples mientras se acostumbra al nuevo funcionamiento, o simplemente necesite refuerzo en algunas temáticas, pero no se atreva a pedirlo porque no quiere que piensen que él no entiende la nueva dinámica (y otras millones de razones).

La razón por la que digo que estos puntos están lejos de lo que en el ecosistema empresarial denominan como “soft”, es porque cada una de estas verticales tendrá un efecto directo en el desempeño laboral del colaborador.

Si el proceso le genera estrés que no sabe cómo manejar o no cuenta con las herramientas necesarias, posiblemente empezará a afectar su rendimiento.

Si necesita refuerzo, pero no se atreve a pedirlo o preguntar; entonces se quedará atrasado en el proceso de aprendizaje y esto finalmente afectará su día a día.

Por eso es tan HARD-core crear estrategias de soporte emocional para los colaboradores.

 Y para crearlas es necesario primero sumergirse en la realidad de ellos, entender sus necesidades y crear un plan de acción.

 Seguridad Racional

Desde el punto de vista de la categoría racional, una transformación digital o la implementación de una estrategia digital implica, si o si, el rediseño de los comportamientos y las interacciones humano-tecnología.

Por tanto, considero importante que se creen protocolos desde un discurso o enfoque experimental y co-creativo que les permitan ver a los colaboradores que:

  1. Mientras la empresa implementa la nueva tecnología, todos estarán en modo aprendizaje y se necesitará, apreciará y dará la bienvenida a todos los colaboradores a generar feedback que pueda mejorar el proceso.
  2. Se tendrán protocolos para guiar y dar soporte en el manejo de las nuevas tecnologías. Nadie estará solo. Y esto es clave, mientras todos vayan en equipo /tribus/ células por el mismo camino, se lograrán reducir las fricciones naturales emergentes en el proceso.

Adicional a esto, la tecnología que llegue a la empresa o el modelo de transformación digital debe seguir una premisa central: debe ser funcional y nutrir el día a día de cada uno de los colaboradores; enriqueciendo por tanto sus vidas laborales.

Las preguntas clave que deben hacerse en este punto son:

  1. ¿Qué riesgos operacionales debemos prever y cubrir o anticipar en el proceso de implementación? Cualquier “caída” de la herramienta que represente un riesgo para el colaborador deberá ser evaluada con anticipación para definir los pasos a tomar.
  2. ¿La nueva herramienta es compatible con las que tenemos actualmente?

Si la herramienta es innovadora, lo último en tecnología; pero aún así no es resulta compatible con las demás herramientas del negocio o con su mismo modelo; el avance no será un avance perse, sino más bien un retroceso ya que tenderá a ser un bloqueo para el desarrollo de actividades, se generarán emocionalidades negativas y finalmente esto redundará en posibles perdidas económicas para la organización.

  1. La última pregunta, pero sin duda la más clave: ¿La herramienta funciona, en la práctica, tal como se pensaba? Las herramientas digitales dependen de los contextos en los que se implementen.

Por ejemplo, si una empresa compra una herramienta para virtualizarse y alojar toda su información en la nube, esto puede ser óptimo desde el punto de vista macro; su información estará más segura y blindada, existirán maneras más móviles de trabajar, y todo será más simple. (Eso en el papel).

Sin embargo, si en la práctica la empresa se encuentra con que no cuenta con un buen ancho de banda y por tanto la herramienta presenta caídas recurrentes, se pierde la información, las personas pierden su trabajo, entonces acá vemos que si bien la herramienta era funcional, el contexto no estaba preparado para que ésta funcionara como se esperaba.

De manera que los colaboradores se ven altamente afectados. Por lo que más allá de la herramienta debemos pensar en los contextos de cada una de las empresas y de cómo primero adaptarlos o dejarlos en posición de que le permitan la entrada a la estrategia de forma en que genere algún sentido de seguridad operacional y no lo contrario.

4.La materialidad del espacio

 Como vimos en el artículo, la computadora S/360 llegó a ocupar la sala que antes era de los creativos. Por lo que se les pidió evacuarla y sacar de allí todas sus pertenencias antes de medio día. Lo que quedara en la oficina se consideraría “basura”.

 En la sección de materialidad, sugería, con base en la mirada de Lefebvre, que los espacios no son solamente espacios. Éstos están llenos de vida, historias, emocionalidad, discursos, poderes. Las personas los conciben, viven y perciben. De manera que una oficina nunca es simplemente una oficina, su decoración habla sobre las historias que la misma organización quiere contar tanto a los colaboradores, como visitantes, lo sensorial es el eco más potente de lo discursivo.

Por ejemplo, la forma en que los colaboradores organizan su escritorio y lo decoran habla de quienes son ellos y de cómo se quieren mostrar dentro de su entorno, ¿Disponen fotos de sus amigos y familia? ¿Quieren crear discursos de ser personas familiares y sociales? ¿O no cuentan con ningún elemento en sus mesas? ¿Quiénes se sienten al lado de quién y por qué? ¿Existen áreas comunes que frecuentan más ciertos grupos dentro de la organización? ¿Por qué? ¿Qué significan para ellos? ¿Qué refuerzan y qué dejan de lado?

¿Qué colores se usan en la organización? ¿Qué tipo de mobiliario? ¿ Cuál es la historia que le cuentan al espectador? ¿La historia contada es igual a la historia vivida?

Todo esto nos habla de los discursos que se hilan al interior de la organización gracias al uso y apropiación de las áreas físicas y su decoración.

Por lo que la materialidad del espacio es una vertical extremadamente seria y a tomar en cuenta en la transformación digital.

Si queremos lograr altos niveles de uso, apropiación de las herramientas digital; pero estas necesitan un lugar físico fijémonos dónde y por qué la vamos a colocar allí y preguntémonos:

  • ¿Los colaboradores están de acuerdo con la disposición de los dispositivos?
  • ¿Estamos o no afectando las tradiciones y rituales de los grupos de la organización? ¿De qué manera y cómo podría afectar esto la interacción humano-tecnología?
  • ¿Qué mensajes estamos enviando si colocamos la herramienta digital en el sitio pensado?

Recordemos que en el escenario de Mad Men, uno de los personajes relacionó la experiencia de tener que quitar todo de la sala de creativos para dar lugar a la computadora como la acción de ir al baño, en la que los líderes eran aquellos que expulsaban de su cuerpo a los creativos y ellos eran simples desechos.

Ahora, si las herramientas digitales no necesitan una ubicación física, pero si afectan los espacios físicos preguntémonos de qué manera lo hacen:

  • ¿La herramienta digital funciona mejor en algunos puntos específicos de la organización?¿Cómo afecta esta nueva necesidad de desplazamiento al colaborador en cotidianidad?
  • ¿Qué nuevas prácticas tendrán que generar los colaboradores dentro de la oficina? ¿La herramienta generará nuevas dinámicas organizacionales físicas? ¿La oficina, a nivel físico, está preparada para esto?

5.Los discursos de los líderes

 La transformación digital es para todos. Quiero decir, el modelo de negocio digital se crea desde una visión holística y compartida que se desprende de las esferas de liderazgo de la organización y que tanto colaboradores como líderes usarán y adoptarán.

Viéndolo de esta forma, todos los líderes de la organización deben estar comprometidos a convertirse en embajadores de la transformación. Este compromiso parte de creer en el nuevo modelo, apoyarlo y usarlo. Sin embargo, en el ejemplo del artículo vimos que los discursos de los líderes no estaban alineados.

Si bien formalmente se le dio la bienvenida a la computadora, una vez se juntan los micro círculos de liderazgo es posible ver que algunos gerentes no creen en la herramienta, de hecho, consideran que solo es un ítem que el director de la organización usa para “verse bien” y tener más estatus.

Cuando no se cuenta con una coalición de líderes que apoyo la gestión, entonces no se cuenta con nada.

Son los líderes tanto formales e informales los que deben apoyar (por las razones correctas) esta nueva visión de la empresa.

Mi recomendación es siempre invitarlos a co-crear la transformación digital. Generar con ellos la estructuración del modelo digital, las herramientas a usar y el sistema cultural a implementar. Así, tanto desde el aspecto operacional, como relacional todos podrán estar abordo.

Ahora, otro punto que nos revela la historia de Mad Men, es sobre las dinámicas de poder que existen dentro de los equipos de liderazgo.

Dentro de la misma capa existen algunos que evocan más respecto, confianza y, valga la redundancia, liderazgo que otros. Bien sea por pericia, por las relaciones que han tejido u otros factores.

Lo que es importante examinar dentro de una transformación digital es cómo estos discursos de poder pueden o no afectar y permear el proceso. Para esto vale la pena hacerse las siguientes preguntas y tomar acciones al respecto:

  1. ¿Cuál es la visión de cada uno de los líderes sobre la transformación digital? Una vez las tenemos todas, ¿convergen o no?
  2. ¿Cuál es la relación actual entre líderes? ¿Existen o no fricciones relacionales y operacionales que deban tenerse en cuenta?
  3. ¿Qué tanto están dispuestos a dar los lideres?

Cierre

La implementación de estrategias digitales, la creación y ejecución de una transformación digital representa una inversión económica importante para cualquier empresa.

Por lo que la invitación que hago en este artículo es a que las empresas consideren tener e invertir en lectores de contexto (antropólogos de negocios) que permitan a las empresas mantener la rentabilidad de la transformación digital y lograr que ésta represente resultados reales y sostenibles para la organización.  Al hacerlo lograrán:

  • La comprensión contextual de las necesidades y expectativas de la organización como organismo
  • El diseño y ejecución de estrategias bien pensadas y articuladas desde lo cultural a lo digital

 ¡Ahora es momento de aplicar!

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 Bibliografía

Corrales, E. (2011). El Lenguaje no Verbal: Un proceso cognitivo superior indispensable para el ser humano. Revista Comunicación, 20 (1), 46-51. Recuperado de https://www.redalyc.org/pdf/166/16620943007.pdf

Helmet. (2019). En Enciclopedía Britannica. Recuperado de https://www.britannica.com/technology/helmet-armour

IBM. (2019). The S/360: A Turning Point in Mainframe History. Recuperado de https://www.ibm.com/support/knowledgecenter/zosbasics/com.ibm.zos.zmainframe/zconc_s360history.htm

Kurland, N., & Pelled, L. (2000). Passing the Word: Toward a Model of Gossip and Power in the Workplace. The Academy of Management Review, 25(2), 428-438. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/259023

Lefebvre, H. (1974). The Production of Space. Retrieved from https://monoskop.org/images/7/75/Lefebvre_Henri_The_Production_of_Space.pdf

Pollay, R. (1985). The Subsiding Sizzle: A Descriptive History of Print Advertising, 1900-1980. Journal of Marketing, 49(3), 24-37. doi:10.2307/1251613

Tebbutt, M., & Marchington, M. (1997). ‘LOOK BEFORE YOU SPEAK’: GOSSIP AND THE INSECURE WORKPLACE’. Work, Employment & Society, 11(4), 713-735. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/23746473

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Zajonc, R.B., Adelmann, P.K., Murphy, S.T. et al. Motiv Emot (1987). Convergence in the Pyshical Appereance of Spouses. Motivation and Emotion, 11(4),335-346. https://doi.org/10.1007/BF00992848

Recursos:

Las imágenes analizadas se tomaron de la serie Mad Men, temporada 7, capítulo 4 y para lograr el contexto completo del capítulo la autora se dio a la tarea de ver toda la serie. 🙂

 


¿Con quién te flipaste?

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¡Hola! soy Natalia Usme, Gerente de Antropología de Negocios de Flipa.

Tengo ocho años de experiencia en el ecosistema empresarial, de ellos, he dedicado cinco años a generar inteligencia competitiva y  diseñar soluciones estratégicas desde el abordaje antropológico para empresas del sector público y privado tanto en Colombia, como a nivel internacional en países como México y Suecia.

Tengo una maestría en Análisis Cultural Aplicado de la Universidad de Lund, Suecia con especialización en etnografía y análisis  de la información a través de prismas teóricos que se desprenden de las ciencias sociales, con foco especial en la antropología cultural. Hablo cinco idiomas y tengo un pregrado en Lenguas Modernas de la Universidad EAN de Bogotá, Colombia. Programa con énfasis en comunicación organizacional, traducción empresarial, negociación intercultural y emprendimiento desde el entendimientos de diferentes escenarios culturales y el uso de idiomas.

En Flipa mezclo diferentes teorías de las ciencias sociales para entender los fenómenos socio-empresariales y así diseñar estrategias en UX (User Experience), innovación, comunicación y cultura organizacional, gestión de cambio, desarrollo de productos o servicios, desarrollo de inputs para elaboración de estrategias de marketing y básicamente todo asunto que la empresa quiera abordar desde el conocimiento contextual de su cliente final (interno o externo).

Speaker  en  cultura, innovación, comunicación organizacional en Colombia desde el Thick Data.

Conferencias:

En twitter: @NataliaUsme

 

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